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對物業服務企業標準化工作的思考與建議
作者:昭通凱旋物業  來源:本站  發表時間:2019/5/13 17:43:51  點擊:73

2019年被中國物業管理協會(下簡稱“中國物協”)確定為“標準建設年”,這意味著標準化建設必將成為今年的行業熱點之一。對于眾多物業服務企業來講,順應行業趨勢,更新觀念,以標準化為抓手,夯實管理基礎,提升服務水平,是“標準建設年”的應有之義。

行業趨勢:標準化與個性化相伴而行

1.行業標準化全面升溫。

 

雖然起步并不算太晚,但相當一段時期內,物業管理標準化仍屬于個別大企業的“小眾行為”。對于許多中小企業而言,在服務、管理和經營的多重壓力下,標準化更像一個中看不中用的裝飾品,屬于錦上添花,不能雪中送炭。也有企業選擇進行標準化認證,但其目的多是為了一紙證書用于宣傳和招投標,厚厚的體系文件往往束之高閣,與日常管理形成“兩張皮”。極少數在做,一部分在學,大部分在看,可以說是彼時的行業常態。

 

2014年之后,標準化工作在全國范圍內、各行各業中全面升溫。這一年,習近平總書記指示要加快《標準化法》修訂工作,使這一于2002年啟動但中間停滯長達十多年的工作,開始駛入快車道。隨后國務院提出《深化標準化工作改革方案》,各項工作齊頭并進,而修訂后的新《標準化法》于2018年1月1日施行,成為一個重要時間節點。同一時期,物業管理行業也是動作不斷,國家物業服務標委會、中國物協標準化工作委員會、各業態聯盟等相繼成立,各業態物業管理指南、團體標準、課題研究報告、企業標準白皮書等先后發布,以標準化為主題的行業專題培訓受到追捧,中小企業紛紛行動起來,等等。在此大背景下,中國物協把2019年確定為“標準建設年”,提出“聚焦服務標準化,讓服務給顧客帶來更多愉悅和滿意”,可謂審時度勢、順勢而為之舉。

 

2.服務個性化大行其道。

 

自一百多年前標準化管理發端于美國的制造業以來,一談標準化,首先想到的往往是流水線式的統一管控。對于物業管理來講,早期的1.0版本時(以基礎服務為全部內容),服務需求都是預設的和共同的,這種標準化邏輯還可以適用。但今天物業管理已步入2.0和3.0版本(前者以多元化增值服務為特征,后者以行業跨界融合為特點),形勢正在發生根本性變化。

 

他山之石,可以攻玉。回顧一下手機行業,在功能機時代,通話清晰、待機時間長、結實耐用等通用功能,是可以成為賣點的,也是產品競爭力所在。但在今天的智能機時代,通用功能只是必要條件而絕非充分條件,除非能發掘、創造、滿足用戶的更多個性化需求,否則將無法獲得一席立足之地。從喬布斯推出顛覆式的蘋果手機,到華為最新推出折疊屏智能手機,都是例證。同樣的邏輯,也適用于物業管理行業——單靠傳統的“四保”服務而畫地為牢,是難以長久立足的,更遑論超越競爭對手,獲得顧客青睞。

 

究其原因,是顧客在變,顧客對服務內容和形式的需求也在變。以80后和90后為代表的新一代業主已成為主流顧客,他們拒絕從眾、崇尚特立獨行、追求與眾不同的需求心理,反映在物業服務上,就是他們首先關注的,是自我的需求與偏好是否得到關注與滿足,而不是自身言行是否合乎管理要求、合同約定或條例規定。這的確是一個新的挑戰,因為服務交付環節面對的是人,每個顧客的需求、感受和反饋方式都不盡相同,能洞察和理解其需求已經不易,而讓對方感到滿意就更加困難。這讓很多物業服務企業感覺到極不適應——按合同辦事沒有錯,但結果卻屢屢受挫——于是指責業主成為不少企業日常工作的一部分。

 

但對于另一些企業來講,這種來自顧客個體的差異化需求,意味著一個彎道超車的市場機會,一個掌握服務定價權的抓手。迄今為止,最好的例子應該還是彩生活物業,遠在上市之前,該企業(原花樣年物業)就敏銳地意識到這一點,于是把重點放在“對社區資源和業主每一個需求點精雕細琢”上,用其CEO的話講,他們一直在做的是社區經營,而不是傳統意義上的物業管理。

 

量變引起質變,從某些知名品牌企業的戰略表述上就能看出這種變化趨勢。綠城物業一開始也是從“基礎服務”到“差異化服務”,后來又從 “園區生活服務商”演變為當前的“幸福生活服務商”。很明顯,前者是共性服務為主、個性化服務為輔,后者則完全是以個性化的服務需求為導向。

 

“見瓶水之冰而知天下之寒”,上述變化并非偶然的個別現象,而是代表了一種行業趨勢——標準化建設與個性化服務相伴而行,將成為企業兩項并存的任務。

 

觀念更新:新邏輯、新導向與新定義

 

標準化講究的是統一,而個性化強調的是差異,于是一個自然而然的問題產生了:兩者豈不是相互矛盾?甚至有企業認為,今后是個性化服務的時代,標準化思想已經過時。有鑒于此,在一些根本認識問題上正本清源,更新觀念,就顯得特別重要。

 

1.新邏輯:個性化與標準化是否相悖?

 

以產品一致性和服務標準化聞名全球的麥當勞,于幾年前推出“DIY漢堡”活動,讓消費者可自由搭配一二十種食材,創造自己的個性化漢堡。星巴克通過“把顧客名字寫在杯子上”行動,使得服務人員能夠稱呼顧客姓氏,這種服務交付環節的個性化,在顧客與產品之間建立起聯系,心理學表明這有助于提高顧客忠誠度。海底撈以極富創新性的個性化服務聞名業界,但與此同時,從環境、工具、材料,到員工形象、禮儀舉止等,又都高度標準化。這啟示物業服務企業,個性化服務與標準化管理并非對立,而是可以彼此兼容。

 

會務服務中,續杯是一個基本的常規動作,但也是非常個性化的服務。拿放杯可以制訂統一的動作標準,但每個人的喝水速度不一樣,續杯的時間間隔難以統一,似乎無法標準化。中航物業的會務服務標準給出的解決辦法是,以視覺特征標準取代時間間隔標準——根據服務對象喝水時下巴與杯子之間的夾角,來決定是否及何時續杯(夾角小于30°時無需續杯,30-60°之間可適時續杯,超過60°則必須馬上續杯),很好地解決了這一問題。再比如,會務統一提供紅茶,但個別人員要求白開水、綠茶或者咖啡,對于這種個性化需求,能否實行標準化管理?答案是肯定的,那就是建立統一的備忘標準,使會務人員對這種個別需求,從信息獲取,到信息傳遞,再到服務落實,能夠規范有序,準確無誤。

 

這些案例說明,以標準化的管理要求來解決個性化的服務需求,是完全可行的,也是必需的,否則高端服務將無從談起。其關鍵和難點在于,標準化本身是一個創造性的創新過程,并非簡單的整齊劃一。

 

從項目層面來看,每個物業項目對效率、成本、體驗的要求是不一樣的,這也是另一種服務需求與管理要求的個性化。舉例來說,廣州西塔向用戶承諾平均電梯候梯時間不超過30秒、電梯困人后的救人時間不超過10分鐘,而中信廣場把消防確警到場時間控制在2分鐘左右;綠城服務制作的設備抵崗圖譜,能比較準確地測算機器取代人工的成本變化;龍湖智慧服務兩千多條“軍規”,涉及服務細節的方方面面,確保了服務體驗和業主滿意度領先全行業。深入分析不難看出,這些差異化的背后,恰恰是更為精細的標準化管控。

 

可見,無論是效率、成本還是體驗方面,無論是項目層面還是作業層面,要形成個性化優勢,都離不開標準化的支撐。早在2015年,中國物協沈建忠會長在中國物協標準化工作委員會成立大會上就指出,標準要“滿足消費個性化趨勢和市場多樣化需要”。以標準化的片段,通過不同的排列組合,呈現出差異化的服務效果,形成難以復制的競爭優勢,就是物業服務企業標準化的基本邏輯。

 

2.新導向:“全員工程”還是“專家工程”?

 

山東有物業服務企業曾提出:“部分從業人員文化基礎偏低,理解標準化有困難,是否可以采用更簡練的表達方式,諸如三字經、口頭禪等?這樣的標準是否檔次低、拿不上臺面?”類似疑問,反映出企業在實施標準化管理過程中,普遍面臨的一個兩難選擇:到底應該堅持“專家導向”,還是“員工導向”?

 

對于企業來講,要通過某一標準認證,或者制訂發布一項國家標準、地方標準或團體標準,必須通過外部專家的審定,而外部專家往往對格式、術語、形式等有嚴格的規范要求,更在意“看起來是不是像一個標準文件”。這樣的結果是,最終標準的概括性很強,但不夠接地氣,對使用者的閱讀分析、引申推理能力要求較高。而這恰恰是大部分物業服務從業人員的短板,他們希望標準能更直白一些,用著名企業家史玉柱的話講,就是“簡單,不拖泥帶水,每個字每句話都看得懂、用得上”。

 

這種看似矛盾的兩種導向,是否非此即彼呢?這一方面,毛澤東的溝通管理藝術提供了經典范例:面向識字不多的群眾和戰士,各種宣傳口號、紀律要求等簡單易記,通俗易懂,如“三大紀律”“八項注意”;面向廣大知識分子和文藝工作者,講話文章邏輯嚴謹,說理透徹,如《在延安文藝座談會上的講話》。這意味著,魚與熊掌是可以兼得的,但需要管理者同時在兩個方向上做出努力。

 

從實際需要看,物業服務標準化本身應同時完成兩個方向相反的任務——“演繹”和“歸納”。一個是面向現場服務管理,把抽象的標準文本“演繹”成具體的流程和方法,具有高度的可操作性;另一個是面向管理層,把行之有效的實踐經驗,“歸納”為明確的標準文件,具有高度的概括性。沒有前者,就不能切實提升現場的服務體驗和管理效率;沒有后者,就不能沉淀積累,舉一反三,并推而廣之。在這里,“演繹”要堅持“員工導向”,而“歸納”需堅持“專家導向”,兩者都是專業性和目標性很強的工作,不可偏廢。

 

企業標準化建設的終極目標,是更高的服務、管理和經營績效,只有讓各級員工的作業活動更加統一、優化和簡化,這一目標才能得以實現。這既需要在標準落地環節堅持“員工導向”,立足為現場服務,讓標準易學好用,也需要在標準制修訂環節,堅持“從現場中來、從員工中來”。以前文所舉例子來說,會務服務續杯時間如何恰到好處、10分鐘內如何把困梯人員解救出來、2分鐘如何到達火災報警位置等,絕不是專家們開會研討或閉門思考能夠分析出來的,只能來自于現場人員的反復實驗、集思廣益和不斷總結。星巴克對此有一個形象說法,就是“讓使用掃帚的人來決定買那把掃帚”。所以,一項標準好不好,員工比專家更有發言權。

 

如果不能認識這一點,而一味把獲得專家認可作為最終目標,那么標準化勢必成為面子工程,輕則管理“兩張皮”,甚則勞民傷財,給現場員工幫倒忙。這樣講并非否定專家的作用,事實上專家很關鍵,但專家的主要作用是加工,是個制造工廠,所用的原料(數據、信息和知識)都必須從一線工作中來。

 

所以從根本上講,企業標準化建設是“全員工程”,而不是“專家工程”。

 

3.新定義:文件、要求還是方法?

 

什么是標準?當前人人把標準化掛在嘴邊,對“標準”一詞再熟悉不過,這個問題似乎有些無厘頭,除非學術研究或者書呆子鉆牛角尖,否則純粹是一個多余的問題。但從企業實際來看,并非如此。

 

根據GB/T 20000.1-2002《標準化工作指南 第1部分:標準化和相關活動的通用詞匯》,標準是“為了在一定范圍內獲得最佳秩序,經協商一致制定并由公認機構批準,共同使用的和重復使用的一種規范性文件”,而按照國際標準化組織(ISO)的定義,標準是“由一個公認的機構制定和批準的文件”。而進入一家企業,“**小時內修復”、“每周巡查**次”之類的比比皆是。這實際上代表了對標準的兩種理解——前者是“文件”,后者是“要求”。

 

如此定義標準有何影響呢?倘若定義為文件,那么任何一個中小企業,都可以照搬中海、萬科或碧桂園的標準文件;倘若定義為要求,那么企業也可以提出超過中航、綠城或龍湖的工作要求。事實上,不少企業也是這樣依葫蘆畫瓢的,但實際工作中往往兌現不了。原因很簡單,一線員工不知道該如何去做?換個角度看問題,一天擦洗三次一定比擦洗一次更干凈嗎?流程不對、工具不佳、材料不當、培訓指導不到位、反饋和獎懲缺乏等,都可能成為原因。

 

事實上,這種以“文件”或“要求”來定義標準的邏輯,無助于解決現場問題,相反還會誤導管理者。前者使得秀才和筆桿子們掌控了標準話語權,標準制修訂變成了一項對學歷和文字功夫要求很高的“高級工作”,絕大部分一線人員被排除在外,只能被動執行,人為造成了管理大師彼得·德魯克所謂的“決策與執行分離”。后者則使得上級管理者變成了監工,嘴上提要求,手上舉大棒,至于如何達標這一關鍵問題,則甩給了員工,使得員工只能憑經驗行事。

 

追溯到一百多年前,“科學管理之父”泰勒在《科學管理原理》一書中完整提出標準化理論,并對標準給出明確定義,那就是“通過動作分析、時間研究,找到最好的、最快的、最省力的工作方法,作為標準”。簡言之,標準即方法,而且是經過驗證的最好、最快、最省力的方法。把這一邏輯放到物業管理中,建立標準意味著給員工提供行之有效的工作方法。

 

這樣就可以理解,廣州西塔的員工能夠在10分鐘內把困梯者解救出來,中信廣場的員工能夠在兩分鐘達到現場確警,但同樣員工換到其他企業,卻常常做不到。這并非員工本身有什么差異,而是其他企業缺乏一套行之有效的方法,來確保普通員工經過訓練后可以達到這一要求。這些企業往往既有文件,又有要求,但恰恰沒有方法,也就是沒有標準。這也反證了,標準是讓員工可以達到更高要求的方法,是具體問題的解決方案。星巴克說“我們需要的是‘配方’,而不是規章”,很多成功企業也常說“標準化是基礎管理的核心”,其內涵就在于此。

 

可見,厘清標準定義并非咬文嚼字,而是管理中“撥亂反正”的一個大問題。對于三者之間的關系,可以這么說,方法是標準的本質與核心,要求是檢驗方法適宜有效性的依據,而文件為過程痕跡管理提供統一的形式載體。

 

以往的行業實踐表明,標準化是基礎管理的核心,而最新的行業趨勢顯示,個性化是服務競爭的利器。如何順應行業勢趨,以觀念更新為先導,把兩者有機結合起來,為企業的可持續發展提供支撐,需要管理者認真思考并付諸行動。

 

來源:《中國物業管理》


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